Transcript

Par quoi continuer ?
Au début de l’entreprise il y avait donc Explorator, le guide annuel autour des restaurants, et a suivi par la suite un tout petit mensuel qui s’appelait nightlife.lu qui couvrait l’aspect urbain culturel et de la nuit de Luxembourg. Donc du coup on est passé d’un annuel vers un mensuel, c’est déjà un grand changement. On a eu énormément de succès, après quelques années on avait 30000 lecteurs recensés, résidentiels.

C’était vraiment un très grand succès mais à un moment donné, quand j’ai eu 30 ans, je me suis intéressé aussi à autre chose que la vie urbaine, la nuit et les restaurants ! Donc je me suis lancé avec Paperjam dans le monde des affaires, l’économie et à l’époque on était très orientés nouvelles technologies et Internet, c’était un peu la première vague de tout ça. Et finalement très vite on a identifié qu’il y avait en fait deux lignes : une ligne lifestyle/culture/restaurant et une ligne business/technologie.  Et finalement pour chacune des deux lignes on avait une publication annuelle, une publication mensuelle, un site web, des newsletters et même des événements.

En fait dès le départ, sans que cela ait été forcément formalisé comme une stratégie, il y a eu très clairement deux lignes avec tous les canaux de distribution derrière. Et quand on regarde aujourd’hui on croit que ça a été dessiné comme ça, que c’était stratégique, mais c’était un peu les rencontres qui l’ont faite, l’intuition du marché, les retours des clients, le retour des lecteurs qui amenaient d’une chose à une autre.

Comment faire face à la croissance ?
C’est toujours difficile d’être à la fois dans l’opérationnel, faire le prochain numéro, le prochain projet – dans notre cas c’était toujours les prochains projets – en parallèle, gérer l’opérationnel au niveau des équipes, des recrutements, des partenariats, et penser plus loin et mettre en place de la stratégie, surveiller l’exécution de la stratégie, être derrière pour pousser quand ça n’avance pas dans le bon rythme… Et lorsqu’on est soi-même à la fois en opération et à la fois en celui qui pousse pour que ça se fasse, en surveillance, c’est très difficile. Donc je pense que c’est peut-être la difficulté de recrutement, la difficulté du recul qui fait qu’on n’avance pas assez vite et donc c’est ça finalement qui prend trop de temps, ou qui prend le temps que ça prend, mais qui fait qu’en tant qu’entrepreneur on devient nerveux et on n’avance pas comme on veut.

Comment pérenniser ?
Je pense qu’il faut le faire par étapes : d’abord il faut avoir un business model qui tient la route également dans le temps, il faut bien suivre l’évolution des attentes des différentes parties prenantes. Il faut garder à l’esprit que le monde change et que ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera plus demain, donc si on n’est pas capable d’entendre ce qui est dit, ce que les gens font, ils vont partir ailleurs. Donc ça c’est la première chose : il faut que l’entreprise ait une raison économique d’exister, de faire du bénéfice. S’il est important que la passion du fondateur soit driver de l’entreprise, ça ne doit pas être sa seule passion qui drive l’entreprise. Il faut avoir une direction forte, des collaborateurs motivés, des collaborateurs qui comprennent le sens de l’entreprise, où elle veut aller, donc il faut le communiquer.

Le principal défi ?
Le principal défi aujourd’hui c’est de toujours rester concentré sur ce qu’on veut faire, ce qu’on veut avoir réalisé d’ici cinq ans, dix ans. Garder à l’esprit où on veut être à ce moment là, et ne pas se laisser distraire par des choses qui se feraient dans les prochains trois à six mois, et de toutes façons plus du tout ce qui sera demain ou après demain.